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進入2024年以來，神木煤化工公司面對外部各種不利因素，努力從自身找短板、強管理、抓提升，以“成本領先”戰略堅決打好扭虧增盈攻堅戰、效益提升主動仗。

圍繞生產過程降成本

以集團“四種經營理念”為指導，持續優化市場導向的柔性生產運行機制，精準運用“算賬經營”，做到“只要有變化就測算，只要有效益就提產”，一般產品持續3天有邊際貢獻即提高生產負荷。所屬天元公司正搶抓蘭炭略有邊際貢獻的“窗口期”，提升負荷，預計3月份可減虧600萬元。裝置負荷提升三年行動在年初首戰告捷，公司6套主要生產裝置操作彈性達到設計負荷的115%，為市場好轉后立即投入大規模生產奠定了堅實基礎。蘭炭、電石等傳統產業正向著“安全環保全面提升，生產方式系統升級，經營管理創新融合”的方向，大踏步蛻變提升。

圍繞供銷兩頭降成本

“兩頭在外，極易受到雙重擠壓”。為了扭轉經營被動局面，該公司進一步解放思想、主動作為。

一是積極研究原料，生產技術、采購銷售等跨部門、跨專業協同配合，打破原有觀念藩籬，既抓原料質量與成本的適配性，更抓各種原料配比的競爭力，發起了對傳統生產方式的變革。比如電石生產用粉焦成型代替蘭炭小料，只此一項年可節約成本7700萬元。

二是逐個研究產品，成立蘭炭質量攻關小組，實施蘭炭品質課題攻關，盡最大可能提高大料、中料產出比例，降低蘭炭末、小料比例；立足產品突圍，力促產業突破，從技改、管理“兩條思路”雙管齊下，持續提高煤焦油加氫所產非應稅產品比例，目前應稅產品比例已降至35%，產品稅負由1363元/噸降至645元/噸，每年可減少稅費5億元。

三是實時研究市場，堅決落實“算賬經營+誠信經營”模式，實施“庫存對利潤影響的常態化考核”，每月在經營分析會上如實呈現正負貢獻，倒逼采購、銷售工作及時對應市場變化。

圍繞經營管理提升降成本

從集團“經營管理提升年”和公司“效益提升年”兩大主題出發，進一步開拓思路、對標提升，經營方面對標寶武鋼鐵，運用信息技術手段提升數據采集的精細化，快速響應市場變化；生產運行方面落實精益管理，全面對標石油煉化一流企業。深挖內部資源要素潛能，持續強化蘭炭、煤焦油、電石、白灰等內部協作“硬約束”，確保全年內部協作比例不低于70%。創新工作思路和辦法，既經營自身，又經營供應鏈，對外持續鞏固、擴大與產業鏈上下游的合作共贏關系，尋找最大公約數，提升經營抗風險能力，加速向現代“新國企”標準看齊。

圍繞改革創新降成本

推動“五型”機關建設和組織機構“瘦身健體”，在去年減少部辦車間9個、凈減員365人、降低人工成本費用2719萬元的基礎上，今年1月將機關職能部門由10個合并為7個，所屬天元公司職能部門由26個減少至18個，下一步還將持續發力機構人員優化工作，確保9月底前再優化人員200名以上，同時實施全員競聘上崗，推動勞動效率提升3%以上。向成本管控的“末梢”發力，做實成本核算進班組，在最基層建立起經營目標、績效考核與薪酬掛鉤的一體化運行機制。推動機制創新、資源整合，檢維修服務公司組建工作全面拉開；依托所屬電化公司創建化工板塊“技能人才實訓基地”。

圍繞非生產性費用降成本

各級領導班子成員帶頭、各級黨員干部帶頭、各級機關部室帶頭，把壓降非生產性費用的各項措施當作工作紀律，把長期“過緊日子”的認識落實為“省出真金白銀”的具體實踐。依靠五千多名員工的合力，常態化開展“人人都是創效者，崗位就是利潤源”“合理化建議”和“金點子”征集等活動，問計于全員，強化全員成本管控意識，實現更有覆蓋面的成本壓降。把非生產性費用下降5%以上的指標具體化、步驟化、清單化，分階段跟蹤落實，嚴格考核問責，堅決革除大手大腳的習慣。（鞏 亮 任建軍）